倪海云 http://haiyunni.blog.sohu.com/ Tue, 11 Dec 2007 14:06:05 +0800 搜狐博客 39d2c3c792 http://blog.sohu.com http://js.pp.sohu.com/ppp/blog/images/common/logo_150_60.gif http://blog.sohu.com/ 100 43 搜狐博客 建特立独行品牌——美国Frontier航空公司记 http://haiyunni.blog.sohu.com/73163307.html http://haiyunni.blog.sohu.com/73163307.html#comment 倪海云 Tue, 11 Dec 2007 14:06:05 +0800 民航发展 http://haiyunni.blog.sohu.com/73163307.html 　　这家只有13年历史的航空公司之所以描绘许多本地特有动物目的也很简单——和其它公司明显区别开来，打破人云亦云的境况，建立独特的品牌忠诚度。

　　公司的基地设在美国丹佛，从这里始发的航线中，有巨无霸式的竞争对手比如美国西南航空公司、美国联合航空公司，以及美国联合航空公司附属的低成本航空公司Ted。

　　这就是美国Frontier航空公司。在04财政年度中公司的收入为6.437亿美元，到了06财政年度则大幅上升至9.943亿。

低成本航空公司？

　　美国Frontier航空公司总裁兼CEO波特曾表示：“我们既不想成为美联航也不愿意成为美西南。因此我们提出了公司自己的价值主张。我们已经实施了一些创新性举措。动物图案就是其中一项。”

　　该公司自称为低成本航空公司，但是无论从哪方面讲这都不是一家根本不提供机上服务的公司。目前公司共有5000人；共有57架空中客车A318、A319和A320飞机，座位间距宽33英寸，在每个座位上都有Direct TV（卫星电视）和付费电影等。机上供应免费的饮料和小吃，其中包括全球著名的Caribon咖啡，观看电视需要花费5美元，观看电影需要8美元（毫无疑问，也有一个免费频道）。和美西南航空公司这个低成本航空公司鼻祖截然不同的是，Frontier是事先安排好座位。最近，公司推出一项新服务，即原来在机上只能收取现金，如今已可以通过信用卡支付了。公司预计这会进一步促使旅客们更多地购买机上服务，毕竟美国是一个信用卡大国。公司目前在网页上还出售航空保险，以及提供旅行度假一揽子方案。

　　在目前财政年度的前9个月，公司的客运量和同期相比上升了19.6%，达到6.9百万人次，每天运营350个航班飞往美国、加拿大和墨西哥的57个目的站。虽然说是低成本运营模式，但Frontier基本是依赖丹佛机场运营中枢轮辐航线网。这是因为大约95%的航班都是和丹佛有关，将近一半的客源是中转联程的。公司40%的销售额来自网站，10%来自电话预订中心，其余的则通过GDS（全球分销系统）以及诸如Expedia和Orbitz这样的网上旅行公司。

　　但是公司赢利状况并非一帆风顺。以2004年3月31日结束的财政年度中公司赢利0.126亿。但到了05和06财政年度分别出现0.234亿和0.14亿的亏损，同样业内认为07财政年度也会出现赤字。

　　每年的12月对于Frontier而言是一个“十分不利”的月份。去年两场暴风雪使得圣诞节这个传统旅游高峰季节让公司措手不及，损失惨重。公司在12月共取消了857个航班。其中一场暴风雪让丹佛机场关闭了48小时。公司表示这让公司减少了0.122亿美元的收入，同样让合作伙伴HorizonAir（水平线航空公司）损失了1百万。对于美国人而言，一年中最重要的圣诞假期是举家团聚探亲访友的时候，公司大面积取消航班对于建立客户忠诚度是非常不利的。

　　尽管财务状况让人忧心重重，但公司在丹佛地区依然保持着22%的市场份额。而美联航是该地区的市场领先者（54%）；2006年1月才开始进驻运营的美西南航空公司拥有4%的份额。

　　美国西南航空公司重返丹佛，这对Frontier可谓是卧床之侧，强敌已现。根据一家咨询公司的研究报告：截止到2006年9月30日的第四财政季度对比：美西南和Frontier之间的成本差距是31%，（按照相同的航段以及相同的机型计算）。在此基础上，Frontier比美联航的成本优势还是要更佳些，两者相差11%。

　　在美国西南航空公司到来之前，Frontier就对其机队进行了大规模的换血行动，将那些运营多年的波音737飞机替换为空中客车A318、A319和A320飞机。在未来几年该公司还将接收11架空中客车飞机。由于新飞机的可靠性更佳，燃油消耗更经济，以及飞机利用率更高（在02年财政年度中日利用率为9.1小时；截止到2006年12月31日前9个月中日利用率为11.8小时），因此公司的成本结构还将进一步降低。

新市场、新伙伴

　　除此之外，公司计划拓展收入来源，寻求新的市场，以及达成新的合作伙伴。去年11月，Frontier和Air Tran达成了市场营销合作协议，双方同意各自的客户都能够进入对方的网络。比如Air Tran的客户想前往墨西哥的一个休闲旅游胜地，但公司又没有开通该航线，那么公司网站会自动地将客户需求转向Frontier的预订网页。并且旅客们乘坐对方公司航班也可以累积常旅客积分。公司表示希望今后和其它航空公司也达成类似的合作协议。

　　目前公司从11个美国城市飞往墨西哥的8个目的站，近日又开辟了从丹佛飞往加拿大卡尔加里（加拿大西南部城市）和温哥华的航线。

　　在所有国际航线中，墨西哥市场业务对公司而言是重中之重。公司在该市场所投入的运力占总运力的18%。公司最先运营的是Cancun（坎昆），随后增加了其它休闲观光点。最近又开辟了瓜达拉哈拉(Guadalajara，墨西哥西部一城市)服务，目的旨在吸引公务客源。公司还有可能开辟飞往加勒比海和中美洲航线。所有这一切和传统意义上的低成本航空公司运营模式是截然不同的。

　　Frontier甚至还成立了自身的支线航空公司Lynx航空公司，运营10架Q400飞机，准备在丹佛周围500英里范围内运营多达65座中小型城市。公司预计今年年底可以顺利实现首飞，为母公司增加1.1亿美元收入，提供母公司60%-70%的支线客源。

　　07年1月，Frontier和老合作伙伴（Horizon Air）分手，转而牵手Republic Airways(合众国航空公司），该公司运营17架E170飞机。航线首先将从丹佛飞往路易斯维尔，奥马哈，新墨西哥州的Albuquerque和纳什维尔，一旦市场成熟，Frontier就会使用座位数更多的空中客车飞机跟进。

　　尽管Frontier航空公司收入来源分散化战略以及开拓新市场策略迄今为止还没有带来显着的收入增长和利润，但这已显示公司正在正确的发展道路上前行。实际上公司也日益感受到美西南航空的冲击力度，管理层正在竭尽全力通过建立新市场来尽可能最小化竞争对手所产生的影响。公司也心知肚明：今后的格局将是一座城市有两家低成本航空公司。但问题的关键在于如何和美西南航空和平共处。

　　成本对比（2006年第三季度数据）

 

飞机

CASM

经过航段调整后的CASM

经过航段调整和油价调整后的CASM

Frontier

A319

10.19

10.13

10.13

美西南

737-700

7.57

7.09

8.16

美联航

A319

11.30

12.90

13.07

 

　　CASM：每客座英里运营成本

财务数据（000）

截止06年3月31日财政年度

截止05年3月31日财政年度

客运收入—主干公司

客运收入（支线合作伙伴）

货运

其它

总收入

878，681

92826

5677

17088

994，273

731，822

84269

4958

12591

833，639

总运营支出

运营收入

净亏损

1，002，170

-7897

-13971

860，087

-26447

-23430

客运量（000）

RPM（收费客英里百万）

ASM（可用座英里百万）

客运载运率（%）

7764

7437

9886

75.2

6653

6588

9116

72.3

]]> 国际机场协会阿诺生：好机场业务意味着什么 http://haiyunni.blog.sohu.com/73163036.html http://haiyunni.blog.sohu.com/73163036.html#comment 倪海云 Tue, 11 Dec 2007 14:03:06 +0800 民航发展 http://haiyunni.blog.sohu.com/73163036.html
　　一、好业务意味着捍卫机场利益

　　外部事件经常通过复杂深遂的方式来影响我们的每日运营。最近的案例是2006年8月在英国恐怖主义阴谋被识破，这让许多政府确信航空业依然是恐怖主义主要的袭击目标，因此还需要建立更严格的保安措施。由此造成的结果是：新的保安限制措施正在影响机场运营的便利性和非航空业相关的各种商业行为。这对机场而言需要付出高昂代价，同时由于国际上缺乏协调一致化的措施，常常导致我们的旅客困惑不堪。如果我们没有有效应付，那么这将严重影响到机场的财务状况和我们的客户。

　　那么，我们和谁共同合作？

　　■我们正在和零售商协会合作，提供有关影响力评估，并将有关信息传递给政府。

　　■我们正在和行业合作伙伴以及ICAO（国际民航组织）合作，推动各国政府将新的保安措施协调一致化。

　　■我们正在全球商业合作伙伴共同努力分享经验和知识，目的是为了设计和建议最佳的解决方案。

　　■我们正在和航空公司合作，确保向全球旅客提供更佳更一致化的信息。

　　■并且我们正在和管制方合作，鼓励采用对所有国家都适用的标准化的解决方案。

　　ACI正在主动地吁呼这些要求，并引起人们对这些问题的高度关注。ACI欧洲和北美分会正在和欧盟和美国政府开展有效合作。

　　二、好业务意味着对安全的最佳承诺

　　因为ACI“安全技术委员会”所公布的政策方针和其具有指导性的工作，以及我们刚刚出版的全新安全手册，让ACI荣获了2006年“飞行安全基金会（Flight　Safety　Foundation）”颁发的“2006年度机场安全奖”。荣获此奖励对我们而言是一项了不起的荣誉，我们很高兴地看到大家的工作得到了回报。然而下列问题依然存在：在一些安全领域中我们的工作是否已经到位完善了？

　　2006年ACI发起了“全球安全网络（Global　Safety　Network）项目。通过网站，让我们共享有关不安全事件信息，并从中获取别人的经验教训。这对机场而言是具有创新性的前进步伐，但ACI的成员单位在使用和推广此网站方面行动缓慢。ACI只能建立某些工具和新系统，但这要成员公司去让网站更具有生命力。

　　就安全而言，我们的行业所建立的良好声誉是依赖于大家每一个人。这也是为什么有一股全球推动力去实施安全管理系统和完成国际民航组织的USOAP安全审计项目。完成审计工作的期限定于2005年，但部分机场并没有完成此工作。我强烈呼吁你们尽可能快地加速该项工作的进程。

　　本次ACI大会上，我们将讨论有关安全决议——行业全面推广“全球安全线路图（Global　Safety　Roadmap）”，这旨在融合各国之间所存在的技术差距。行业中各成员共同工作和努力是完成此线路图至关重要的一步。ACI和行业合作伙伴将继续和ICAO共同合作，在ICAO的大旗帜下开展安全审计和采取安全措施。

　　三、好业务意味着为公共健康紧急事件做好准备

　　ACI将继续和世界卫生组织（WHO）合作，首先关注禽流感，然后关注其它任何有关健康并对行业可能产生严重冲击的流行病。你做好准备了吗？机场所采取的措施理应涵盖：

　　■制订应急反应计划；

　　■和当地卫生机构保持联系并共同合作；

　　■了解卫生机构的应急程序，了解当流行病爆发时卫生机构的举措，以及机场如何和它们合作。

　　所有机场都必须做好充分准备。

　　四、好业务意味着成为良好的企业公民

　　机场必须在保护环境方面起带头作用。ACI在2007年2月ICAO举办的会议上将阐述以下观点：

　　■对空气质量新的指导原则；

　　■对当地排放收费标准新的指导原则；

　　■对如何实施排放交易打一个问号——是强迫交易还是相互协议——航空公司在此问题上各持已见。

　　ACI将推动实施更严格的噪音控制和排放标准。我们必须设定更雄心壮志但具有现实性的目标。ACI有关气候变化的政策已得到“环境常设委员会”和“理事会”批准，准备经过此次大会讨论批准。我们下一步将采取的做法是：ACI对有关噪音方案提出相应建议，而不仅仅是等待ICAO作法以及和航空公司之间进行讨论——航空公司一直是持反对意见的。最后我们需要更多的机场叁与ICAO“航空环境保护（CAEP）”工作组。公众不会容忍对于气候变化上的无动于衷，他们感觉航空业是主要的罪魁祸首。机场应该改变这样的公众感觉。

　　五、好业务意味着支持新技术

　　新技术显而易见帮助机场——就像其它行业一样——从劳动力密集型运营向更精确更快速运作方式转变。

　　技术已帮助我们在简化旅客出行方面取得显著进步。SPT（简化旅客旅程simplifying　passenger　travel）项目已取得进展。目前我们已进入了第二阶段，2006年年底我们将规划未来之流程，让旅客能自己做出选择——从飞机起飞前订座开始到最终到达的整个流程。

　　在机场、航空公司、政府和技术提供商的支持下，SPT流程可以更有效率地利用候机楼空间，减少流程时间，在提供客户服务方面更佳地利用机场人力资源。在2006年由ACI、SITA和《航空公司商务》杂志所联合进行的机场IT调查中，结果表明机场在有关信息技术和电讯方面的投资持继增长。

　　六、好业务意味着表现卓越

　　在引进推动新技术的同时，ACI也履行自己承诺——2006年提供进一步的培训课程。我们正在拓展“全球培训枢纽（Global　Training　Hub）”项目,并且和ICAO签署了一份全新的培训协议。我们最终的目标是设立一个全面的认证项目，让那些明日的机场经理们为日益复杂的和具有挑战性的职业做好准备。

　　除此之外，ACI所设的“发展中国家机场基金”将持续向那些具有发展前景的人才提供专业技能培训。

　　七、好业务意味着克服增长障碍

　　我们不能忘记——在许多机场所存在着容量短缺的威胁，我们需要克服政治和管制方面的障碍拓展机场容量。我们的预测是全球机场到2020年将接待70亿人次旅客。整个机场行业必须携起手来把我们的需求传递到政府部门，在国家、地区和国际各种层次上不断重复呼吁我们的要求。

　　我们需要什么呢？我们需要简化有关建设全新基础设施的审批流程。我们也需要主动地追求自由化所带来的益处：对现有的双边协议进行修改，支持天空开放协议，提倡所有权多元化。

　　八、结论

　　20年前，有谁能想到在今天的中东地区所出现的如此繁荣航空业景象。中东航空业各方都拥有的远见卓识让这一切成为现实。

　　印度和中国面临着不同的挑战。那里需求强劲，但基础设施远远落后。机场建设（包括改扩建和新建）都提出了挑战。中国政府采取了大胆步骤宣布建设50座新机场，以满足未来一个生机勃勃国内市场发展的需求。

　　低成本航空公司如今占据了大约20%的欧洲运输量，在一些发展中市场（比如亚太和拉美地区）正日益兴旺发达。低成本候机楼的诞生——在纽约JFK机场、新加坡、吉隆坡和法国马赛机场——这些都意味着机场正在适应新市场发展的需要。

　　在北美和欧洲市场，机场行业必须对政府全新保安措施作出反应。这两个成熟市场占据了全球运输量的67%，因此有关机场拥挤问题，空管和容量不足问题将成为它们主要的关注焦点。

　　在非洲，ACI预测当地今后15年会出现4.8%的增长。拉美和加勒比海地区依然是沉睡的巨人。尽管某些航空公司目前面临着困难，特别是在巴西，本地区其它地方增长都很稳定。本地区地广路远，缺乏具有竞争力的铁路和公路运输，并且政治局面日益稳定，这些都意味着本地区航空运输增长潜力是巨大的。 ]]> 新西兰航空力争做所服务的每个市场中的第一 http://haiyunni.blog.sohu.com/73162911.html http://haiyunni.blog.sohu.com/73162911.html#comment 倪海云 Tue, 11 Dec 2007 14:01:39 +0800 民航发展 http://haiyunni.blog.sohu.com/73162911.html
　　编译者注：2006年11月6日新西兰航空公司直航中国上海的第一班客机从奥克兰起飞直达上海。这条航线的开通是去年温家宝总理和新西兰总理海伦•克拉克共同宣布的。可见新西兰航空公司的独到魅力。这实际上和公司的CEO罗勃•范夫的功劳密不可分。他从新西兰皇家空军上尉、新西兰银行总经理、新西兰电信有限公司总经理、英国ITV数字电视台常务董事到新西兰航空公司首席信息官，在经过了这些岗位的历练后，2005年10月，接过了新西兰航空CEO职位的重任。公司认为：要努力造就一支以独特的新西兰文化服务方式的员工队伍，力争成为我们所服务的每个市场中的第一。在他的率领之下，公司稳步发展，管理卓有成效。近日《国际航空公司》杂志专访了这位CEO。

　　新西兰航空公司自从2003年以来一直保持盈利。你成功的秘诀是什么？

　　首先，我们精简化了产品，并关注哪些产品是客户所需求的。对于短途航线，我们的客户告诉我们：他们只希望简化后的服务以及支付更少的费用。因此在国内航班中我们取消了公务舱和正餐供应，简化了票价体系，平均票价下降了25%。在18个月内我们的国内运输量增长了40%，现在公司国内业务收入比以前出现大幅增长。

　　远程航线情况则不同。客户们需要舒适、一定空间和精美食物，他们愿意为高质量的产品支付更多的票价。因此公司投资更新了座位和娱乐系统，改善了机上产品质量。

　　我们所推行的变革不光是机上产品，也包括客户端对端的旅行经历。公司大力推广了网上订票业务，在机场广泛安置了自助式值机柜，从而减少了旅客相关的操作费用。同时公司投资于更省油的新飞机。公司已经成功转型。目前我们只提供客户们需要的产品和服务。

　　公司的短途航线运营听上去非常像低成本航空公司模式？

　　我们的关注力是在于质量和价值。机场贵宾厅、常旅客项目和联运服务都是我们产品的组成部分。

　　公司常旅客项目是否非常重要？

　　两年前公司完全重新设计了常旅客项目。目前旅客们获得的奖励是基于他们所支付的票价而不是他们所飞的里程。我们给客户不是航空里程数而是“航空新元”——如果旅客支付公布票价，那么通常旅客会得到8—10%的相应价格回馈。这种“航空币”方式就如同真正新西兰货币一样可以随时使用。

　　绝大多数旅客喜欢这种方式。两年以来，该项目倍受欢迎，以至于许多公司和合作伙伴纷纷找到我们要求共同分享“航空币”这种奖励方式，同时可以用于它们自身的奖励计划。从根本上说，我们已经建立了一种全新的得到广泛认可的货币。由第三方购买的“航空币”已成为公司又一条分销渠道。

　　这样的创新是否同样运用到了公司航线网络建设上？

　　公司已开辟了经停香港前往伦敦的航线，很好地补充了公司经洛杉矶前往伦敦的航线网络。实际上这意味着你可以乘坐我们公司航班环绕全球旅行。担任CEO以来，我发现最困难的事是如何实施网络规划。在放弃那些不盈利航线的问题上，我们的决策还太迟缓。我们开辟前景不错的航线时又受到双边航空协议体制的约束。

　　公司已经对航线进行了整合，特别是在亚洲，我们高度关注中国这样的高增长地区。新西兰和英国达成了新的航空协议，我们可以再经香港飞往英国。从奥克兰经洛杉矶飞往伦敦的般班，公司将原本运营的B747飞机变更为更省油的B777飞机，这每年将为公司省大约6千万美元。这同时意味着拥有多种机型能够让你从容应对需求的变化。

　　所有这一切都是有关于灵活性？

　　绝对如此，自从我上任以来坚定认为新西兰航空公司永远不会成为全球最大的航空公司。但是我们想成为最具有灵活性的公司。我们简化业务模式的目标是为了比竞争对于更快行动。我们在实力上无法打败对手，但通过更快的决策，我们能够取胜。

　　你是否对现在的行业自由化进程感到满意？

　　目前还有许多工作要落实，新西兰政府对有关开放天空和市场准入问题持开明态度。对于我而言，更多的忧虑是如何确定市场准入框架，以及有关行业整合时所存在的各种障碍。在绝大多数行业，对于运能过剩问题自然而然的解决方案是实施整合。但在航空业由于双边体制的限制这无法实现。在美国这种情况更为严重，那些无法生存的航空公司在破产法的保护下继续存在。由此导致的后果是我们行业不断挣扎着向投资者提供“体面”的回报。

　　目前已经出现了一些整合案例。我们正在关注以下提议——在新澳两国之间航线上和快达航空公司整合我们两家的服务。跨塔斯曼海航线收入占我们总收入的20%。阿联酋航空公司在此也提供了大量运力，但收入比例就很小了。在新澳两国之间服务得到的回报对阿联酋航空公司无关紧要。但对我们而言至关重要。我们的提议是和快达航空共同提供服务，这样可以有效合理安排运力，但这提议具体实施还存在不少阻力。如果政府管制方面拒绝了本提议，这显示出我们依然有大量工作要进一步落实，让政府理解我们行业。

　　政府是否需要更多地卷入机场事务？

　　当新西兰将奥克兰机场私有化后，它让机场自我确定收费标准。问题在于机场是垄断企业，这意味着机场向股东们提供了超过合适程度之上的回报。

　　机场收费标准应需要和使用者进行磋商。但是并没有规定要求机场能够倾听使用者呼声并加以改进。这种不平衡性让人感到震惊——特别是我们别无选择只能在此运营的情况下。显而易见，观点上的任何差别最终都会朝有利于机场方向加以解决。再者，奥克兰机场最大程度上利用了非常宽松的管制机制获得了回报。

　　航空公司面临着这样的困难，唯一的解决方法是管制架构的变革——赋予机场合适的激励方式，让它们通过削减成本，以及和航空公司共同努力推动需求增长，从而提供更好的价值。

　　公司未来发展将是什么样？

　　新西兰航空是一家定位于休闲市场的航空公司。因此我今后最关注的是和其它旅行商——包括旅行代理商、旅游景点等——共同合作建立一个合作基础——以便向全球展示同一张面容。在新西兰，旅游业的从业人员占总工作岗位的10%，旅游业对本国经济发展至关重要。

　　我的第二个关注点是公司的品牌特性。我们希望向旅客展现的是具有独特魅力的品牌个性。将这种特性引入全公司上上下下，工作量可不少，但这是关键的竞争优势。

　　最后，我们将一如既往地简化公司业务和确保我们在所有运营航线上是最灵活敏捷的，最具有创新创造力的公司。

　　由此我们希望达到：在具有高度竞争力的成本基础上，提供极佳质量的产品，就是在这一稳健平台上，公司将继续发展。公司今后五年所关注的将全部是增长事宜。公司目前正在评估25条新航线，目标是每年争取开辟一条远程航线。与此同时我们希望在现有航线上进一步推动需求。通常航空公司的国际运营业务每年增长率1%，2006年我们增长率为6%，我希望每年至少保持5—6%的增长率。新西兰航空公司依然不会成为全球最大的航空公司，但我们将成为一个高效的、具有竞争力的，并且应对敏捷的航空公司。 ]]> 德干航空公司的战略：发展壮大要靠底层人民 http://haiyunni.blog.sohu.com/73162786.html http://haiyunni.blog.sohu.com/73162786.html#comment 倪海云 Tue, 11 Dec 2007 14:00:16 +0800 民航发展 http://haiyunni.blog.sohu.com/73162786.html
　　“我没有发现公司面临任何航空公司的竞争，我的主要竞争对手是印度的铁路系统。竞争对旅行者是好事。”

　　说出这番豪言壮语的是印度德干航空公司（Air　Deccan）

　　首席执行官Gopinath先生。德干航空公司——印度发展最快的航空公司——其经营理念是针对地区城镇和小村庄开辟航线，吸引尚未发开过的客源市场。经过短短几年发展，在国内市场的实力已经不容忽视。公司每年运输量的增长率为接近50％，40％的收入来源于二线城市以及偏远城镇的客源收入。

　　一、速度决定胜负

　　公司于2003年8月1日成立，基地设在班加罗尔，机队主要由ATR－72和ATR－42机型组成，除此之外，还有14架A320飞机，运营55个国内目的站；每天270个航班。

　　按照Gopinath的看法，ATR这种机型能够深入到喷气式飞机无法运行的地区。因此公司在印度的主要城市和二线城市以及偏远城镇之间架起了空中航线。公司现有55条航线中就有35条是在即使窄体喷气式飞机都无法运营的小城市。

　　面对公司欣欣向荣的发展局面，Gopinath信心百倍。2006年10月他曾向记者这样表示过：我想我们和其它航空公司目前不分杆桎，但从现在起，通过飞机的不断加速引进，我们和他人之间的距离会越来越大。”

　　“2005年9月公司只有18架飞机，到了06年9月我们拥有了37架飞机，我们的主要竞争对手印度航空公司（Indian　Airlines）在同期只引进了一架飞机。需要注意的是，该公司的飞机数比我们多出一倍，座位数是我们的三倍，但是我们在市场份额上已经超过了它，由此可见我们的生产率是多么高。”自从2006年6月起，公司按国内客运量计算已经排名第二了，拥有印度国内市场21％的份额。仅次于印度最大的私人航空公司Jet　Airways。

　　虽然超过了已有53年历史的印度航空公司，但他的雄心壮志并没有就此止步。按照公司的决策，公司发展的目标是要超越Jet航空，成为印度排名第一的航空公司。公司为此制定了计划——到2008年3月结束的财政年度后在市场份额上跃居第一。

　　我们别忘了该公司2003年才正式开始商业运营。一开始业界对德干航空公司的发展前景并非慧眼有加。因为那时的印度航空市场受到高度管制，在这样森严的环境下，低票价航空公司能否锦鲤跃龙门依然是未知之数。

　　有报道说，印度的因特网使用者和信用卡持有者，只占总人口的5%左右。这对低票价航空公司可谓是一道不可逾越的障碍，在此“恶劣”的经营环境下，德干航空公司开始正式登台演出了。

　　二、成本决定胜负

　　2005年11月30日公司公布的信息表明，公司燃油占据总成本的34％，是最大的成本，员工成本只有10％。

　　截止到05年11月30日前八个月公司成本情况

　　资料来源：亚太航空中心和公司年报

　　公司飞机每天平均利用率接近13小时，平均载运率超过70％。支线航线的运营成本平均低于主要城市之间航线，其中一个重要原因是印度当地政府为了吸引支线航班服务，向公司提供了许多优惠条件，包括减免起降费和机场费用，以及提供了税费优惠等。

　　公司已经引进了A320飞机，主要用于主要城市间的航线飞行，准备和Jet　以及印度航空等公司竞争。但是其运营特色——支线服务并不会改变，这也成为它和其它公司区别的关键因素。印度支线机场发展不尽人意，这对一些航空公司而言可能是不利之处，但对于德干航空则是发展机遇。印度共有将近400座机场，正期望着建立航线联系。特别值得注意的是，公司已经呼吁私人投资者和它共同合作在支线机场建设低成本航空公司专用候机楼。

　　对于一些低成本航空公司而言，同时拥有骨干航线飞机（比如A320和B737）和支线飞机并非是轻而易举之事。类似德干航空拥有两种不同航线运营机型，这样的模式相对新颖，全球不同承运人也正在接受这样的模式，主要是为了应对变化中的市场可以使用不同大小配置的机型，在这样可以更快地做出应对。业内人士指出：德干航空的这种飞机配置方式一方面毁掉了低成本航空公司传统模式（一旦这种模式运营不佳就没有了生存机会）；另一方面可能也是自然而然的重新调整之举，航空公司可以寻求额外的收益和更佳的航线多样性。在不同的情况下，两者可能都是正确的。

　　公司的做法是：在如今油价象过山车式的情况下，理想的机型是省油的涡桨飞机。公司许多航线都是在中小城镇（实际上这些城镇人口将近有1百万），公司将先使用ATR飞机去开辟这些航线，然后根据市场情况使用空客客机取而代之那些已经使用ATR运营多年的航线。

　　三、观念决定胜负

　　众所周知，印度的贫富差距也是全球知名的。因此如何吸引那些收入不高的人选择更多的旅行，而且是乘机旅行，这就成了印度各大新成立航空公司高层管理者的当务之急。按照德干航空CEO的看法，他之所以对低票价航空模式在印度成功发展信心百倍的原因在于：电视天线的数量。

　　别惊讶！以前这位CEO乘多次乘坐直升机在印度一些贫困地区旅行，他发现甚至最为落后的地区到处都是电视天线。“对于我来说，这看上去不像需要得到食物和帮助的10亿贫困人民，而更像想要得到一切的10亿消费者。他们并不是需要食品的贫民，而是贫困的消费者，这就意味着你必须为这些人创立一种全新的航空业务模式。”由此可见，观念决定了公司今后的发展道路。

　　对于Gopinath而言，有一本书深深地打动了他——《来自金字塔底部的财富》。其作者密歇根大学教授C.K.普拉哈拉德多年前就以核心竞争力闻名于世，在这本新作中，他超越了商业本身，试图寻找根除贫困的方法，他发现，真正的穷人同时也是敏感的企业家和具有价值意识的消费者。穷人、民间社会组织、政府和大企业之间的合作，能够开创世界上最大的、增长最快的市场。简单地说，这是一个双赢游戏：利用商业力量来消除贫困，同时让具有企业家精神的人获得财富。Gopinath也将该理论运用到了实际工作之中。

　　比如他发现全国大约400多个机场，但是许多机场之间并没有航线相连。尽管部分机场由于设备设施不完善等问题无法开航，但毕竟已有了基础设施，只需投些资金稍加改善即可。同时他也注意到了：随着印度经济快速发展，人民有了更多的购买力，乘机旅行应该成为生活中的一部分。

　　“让我们以电视机为例。15年前，95%的印度人根本不拥有电视机。如今在印度的村庄里，每月只需不到5美元就可以观看到100个频道。其中大约60至70个频道是用当地语言播送的，基本上是昼夜不停播出。电视中不断插播各种广告，吸引你去购买不同商品，广告简直就是狂轰乱炸进入你的眼帘。同样的情况也出现在手机上。现在即使你到很偏远的地方都会看到持有手机的人。”

　　正是看见了来自最低层的发展，德干航空公司对今后业务欣欣向荣充满了信心。Gopinath确信更多的印度人将会选择乘机旅行，因为火车上永远是人满为患。他甚至不认为德干航空公司正在和其它航空公司竞争，他的对手是——火车和长途汽车！可谓是空中和地面的对决！印度每天大约有18百万人次乘座火车旅行，每天有12百万人次乘座长途汽车旅行。即使航空公司从中获得1%客源，这就意味着每天有30万人次。

　　“从中你就可以发现我的业务战略了。如果你想要这部分人乘机旅行，让他们从火车上转到飞机上，你需要将航线网络遍及全国，而不只是局限于孟买和德里。印度的中产阶级不光只任在这两个大城市！”

　　随着全球将越来越多的业务外包给印度，特别是在班加罗尔，孟买和德里等地。现在越来越多的公司发现它们必须从这三个城市继续往劳力和土地成本更低的地方迁移。因此公司战略之一是一如既往地开辟更多的国内航线网络。除此之外，还计划开辟联结斯里兰卡的国际航线。

　　按照公司发展战略，它将继续增长运力并夺取市场份额。为此公司专门聘请了赫赫有名的瑞安航空公司负责运营业务的副总监担任公司的首席运营官。而且现在可谓不遗余力地向市场提供最佳的产品——最低的票价和最佳航班正点率。

　　“我知道公司今后的发展壮大依赖于金字塔的底部——广大的但目前贫穷的底层人民。”——这就是德干航空公司的战略！ ]]> 欧美眼中的热土 印度将成亚洲下个物流强国 http://haiyunni.blog.sohu.com/73162405.html http://haiyunni.blog.sohu.com/73162405.html#comment 倪海云 Tue, 11 Dec 2007 13:55:52 +0800 民航发展 http://haiyunni.blog.sohu.com/73162405.html 　　中国经济正在迅猛发展，GDP增长率高达两位数字，对基础设施的投资以及对外贸易发展促进中国经济发展“如日中天”，对于美国人而言，将目光投向东方，这俨然成为了一句耳熟而详的话。毫无疑问，一些谨慎小心的观察家正在聚精会神地关注中美之间贸易不平衡问题，以及此起彼伏的汇率争端和反垄断摩擦。如今，“不要把鸡蛋放在同一篮子里”这句话又成为商业界的口头之禅。为了分散风险，中国邻国——印度就成为欧美企业界眼中的热土，这预计将成为全球外包领域的下一个开疆拓土之地。

　　虽然中国依然是美国各型公司竞争的主战场之一，但就长期而言，如何平衡效益和风险之间的关系让业界左右为难。埃森哲咨询公司在供应链管理方面专门有一家专业合作伙伴公司——Brooks Bentz公司，它曾提出过这样一个令人深思的问题：“如果中国出现问题，世界经济怎么办？如果中国经济出现衰退，这会带来什么样的政治、经济影响？”实际上，中国大陆发展并不均衡，沿海城市发展迅速从而抬升了生产活动成本，这同时促使企业向中国内地转移，或直接移出大陆寻找最低的成本之地。毕竟所有资本都是“逐利而来，无利而退”！

　　对于企业而言，在董事会上常常讨论有关“如果什么－会怎么样”这样的问题，特别是亚洲近些年来危机不断，比如SARS肆虐四方；2004年横扫东南亚的海啸惨剧；以及现在正在威胁我们的禽流感疫情等。全球著名的消费品生产商MASCO公司一开始在中国开展了业务外包，这大幅降低了公司生产成本——有时高达50%；但目前公司已开始高度关注大陆的运输和物流成本。该公司表示：“如今，当我们从中国寻找供应商时物流业务已成为我们考虑的重要因素，别忘了，如今的利润是越来越薄。”

　　从战略上讲，那些洞晓物流业务的企业一般都采取多重来源战略，同时在始发点就预先安排好货物分流渠道以避免目前拥挤不堪的美国码头；采取主动措施运作内向物流等，因为物流业务的好坏直接影响到企业能否在激烈的竞争中站稳脚跟。美国企业为了长期考虑正在想方设法拓展新的领域，在类似中国这样已经相当成熟的地区运作供应链还不断出现这样那样的挑战和困难，因此企业不可能将所有鸡蛋都放在一个篮子里面。许多企业正在借助全球性3PL和运输服务提供商的专业技能和丰富经验，帮助它们在亚洲拓展业务，寻找新的商机。

　　当大家将目光跨过中国，越过喜马拉雅山，我们会发现另一个全新的全球物流热点——印度。

一、一颗冉冉上升的新星

　　1947年印度正式脱离英国统治独立以来，一直在中国龙的阴影下发展。其人口和劳动力数量都仅次于中国，位列于全球第二，按照购买力平价理论，其GDP位居全球第四，高达3.7万美元，仅次于美国、中国和日本之后。中国的经济发展道路和印度存在着天壤之别。中国是雄心勃勃大力发展基础设施建设，基础设施的突飞猛进吸引了全球企业纷至沓来寻找廉价劳动力和采购来源。印度政府采取的则是建立“放任自由”的经济环境，对改革采取“等着看”的方式。

　　实际上，印度这样的作法也符合它一贯以来的思维战略，当年它从英国统治下争取独立时，也没有采取激进的暴力对抗举措，而是实施了“消极不合作”态度。这彰显出其历史和文化的渊源。当年印度圣雄甘地的作法如今深深影响了该国的文化，在如今全球经济的演进中，这种文化可谓是仁者见仁智者见智。尽管Hindi语言是印度的官方语言，但英语已经成为了全球和该国的商业贸易的官方语言。许多美国公司将有关电讯和业务流程外包给印度，也正是看重其受过良好教育和能讲流利英语的劳动力大军。物流业内也普遍认为这种外包发展趋势将持续下去。

二、削除繁文缛节

　　“到2015年。30%的传统IT服务岗位将外包给新兴市场中的员工。”这是一位美国从事高科技咨询业务的专家所言。全球对印度的软件人力资源的需求量日益上升。这同时促使了该国想方设法改善自身的基础条件，以满足物流业务的需求。比如印度将马上放开国外私人资本对卡车运输行业和仓储业的管制，国外资本可以100%的控股。铁路服务正在逐步自由化，2005年政府结束了Concor公司对铁路集装箱的垄断。印度集装箱运输量每年以平均13.4%的速度增长，2004年达到4.39百万个TEU。预计到2012年到达8.4百万至10.8百万个TEU。可见其迅猛的发展速度。

　　随着印度的基础设备和运输能力的改善和提高，来自发达国家的企业将不断拓展业务，不再只局限于IT和软件行业，会涉足到更多生产加工和分销行业。Dreary船务咨询公司印度办公室表示：“印度拥有无限的发展潜力，它在软件业上已经取得了非凡成就，这也会复制到生产制造上。但是这需要时间，因为该国劳动力法律非常严格，并且存在普遍官僚主义。”

　　尽管如此，已经有许多美国企业在印度开展了业务，并且这种趋势会随着该国基础设施的改善而不断拓展。联邦快递公司负责印度、中东和非洲市场营销的总经理曾对媒体表示：在生物科技，金融财务和医疗保健领域，印度也快速成为全球知名的国家。这种发展状况并不只局限于服务行业。工程制造，化工产业和珠宝行业成为印度发展最快的行业，联邦快递预计在未来的岁月中，印度的生产加工将以每年9.4%的速度增长。由于因特网和规模经济的日益重要作用，许多小型市场现在已经涉入到了全球贸易之中。印度另一个令人瞩目的是农产品出口。一些印度公司正计划大规模收购土地，并且劝说农民不再种植传统的粮食作物，改种利润更高的水果和蔬菜并且能出口。

　　当然所有这一切都有赖于供应链和物流的基础。全球3PL（诸如MenloWorldwide）和一些集运航空公司（如联邦快递）已经采取战略性步骤，在印度铺设好服务性全国网络，不遗余力地打造一流的无缝隙服务，特别让一些欧美企业解决后顾之忧。

　　可以说，许多全球性3PL在雄心万丈地建立自己地运输网络和服务范围。比如2004年，Menlo就宣布大力拓展在印度的运营规模，以满足不断增长的需求，特别是在汽车和纺织/制衣领域。

三、以Menlo公司为例

　　Menlo公司能够提供多种方式的运输服务——包括海空运——同时提供供应链、仓储和物流服务。该公司在印度几乎主要城市都设有服务中心，包括班加罗尔、金纳、孟买、加尔哥达，新德里等。

　　通用汽车印度公司将其汽车制造零部件运作服务都交给了Menlo，为此公司专门运营了一座44,000平方英尺的零部件分销中心。该中心不但成为全印度的仓库同时也扮演着分销商的角色。具体来说，Menlo和通用的客户共同合作进行零部件需求预测，订单规划，采购（包括当地制成品采购和进口货物业务），订单取消和索赔处理，以及帐单跟踪等各种服务。除此之外，Menlo还承担着仓库管理，退货处理和维修处理等工作。

　　联想集团收购了IBM公司的个人计算机业务后，一跃成为全球计算机制造行业的发号施令者。它在印度也有着庞大的业务。公司已和Menlo达成合作伙伴关系，由Menlo负责运作一座4000平方英尺的设施，支持联想在印度的总体制造业务，主要承担订单管理，内向货运和清关，内向运输和仓储，销售发票和外向运输等业务。

　　不同企业之所以寻找3PL的帮助，原因很简单就是利用3PL的全球经验和行业知识，以避免踏入新兴市场后容易出现的“水土不服不解国情”等症状。

　　为了满足客户们的需求，许多3PL和运输企业拓展了它们在印度的业务。比如联邦快递公司早在1984年就开始运营印度业务，13年之后成为第一家使用全货机运营印度航线的快递集运公司。2005年10月，该公司宣布进一步扩大印度的运营和服务范围。每周的航班量增至16班，在德里和孟买建立了两个门户枢纽。印度向物流和运输服务商提供了大量的发展机会。比如其新兴行业——制药、时装业、珠宝加工业、工程业和精密仪器行业，这些都需要特别的运输条件。比如说该国制衣业正在迅速崛起，FedEx还专门推出了“时装世界解决之道（Solutions for the Fashion World）”的产品。

四、晴空中的阴云

　　类似大多数转型国家，印度也存在着发展障碍。比如许多国外投资者担心印巴两国在克什米尔地区的纷争，以及其人口负担过重，对环境可持续发展和社会福利的诸多不利影响。

　　可能印度发展最大的障碍在于它不能迅速和有效地将内陆生产的产品运输至港口城市，这就意味着其运输基础设施无法满足物流需求。Drewry船务咨询公司、NOL集团以及APL物流公司合作发表了一份研究报告《联结印度：运输挑战和机遇》，此报告指出：“除非印度能改善其运输联结状况。以满足当今复杂的国际供应链的即时生产JIT需求，那么印度每年GDP增长可能会降低一至两个百分点。”印度能否为其生产制造业吸引到国外直接投资很大程度上依赖于其运输行业能否将高价值的产品准时并且以可接受的成本价格推向全球市场。

　　据这份研究报告印度的货运成本支出是全球最高的，相当于总落地成本的11%。因此过去两年国外直接投资一直徘徊不前。许多行业观察家指出印度对于经济改革并不是积极主动——特别和中国相比，这也是政府迟迟不解决这些存在问题的主要原因。按绝对数量计算，中国对基础设施的投资是印度的八倍。印度出口到中国的货物前置期需要6至12周，而中国出口到美国的只需要两至三周。目前全国只有四家机场（孟买、德里、金纳和Kolkata）能够运作国际货运。许多观察家毫不客气指出：和中国相比，就基础设施而言印度依然处于严重不发达状况。

　　目前印度政府正在修订其经济政策，减少贸易壁垒，邀请更多的私人投资于运输行业。在印度只有不多的小型物流企业，其中并没有可以在全球市场上一显身手的企业。这就意味着机遇！

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